（圖片來源：若水數位評價繪製）
「有錢人才國旅，窮的只能出國玩」這句戲謔語，近期隨著疫情趨緩在台灣社群媒體上走紅，反映出台灣民眾普遍認為國內旅遊比出國旅行更昂貴的觀點。儘管國內旅遊市場飽受批評，近年來國際連鎖飯店卻紛紛看好台灣市場，競相進駐。以全球市值前三大的國際連鎖飯店集團為例，萬豪集團（Marriott International）、希爾頓（Hilton）和洲際集團（IHG）在過去三年中，即便面臨疫情挑戰，仍陸續在台灣各地新開設了約10家新品牌飯店，其中全球市值最大的萬豪集團佔了7家。本文將以國際連鎖飯店萬豪集團為主軸，探討其商業模式及全球擴張策略，以及這波擴張浪潮對台灣本土業者所帶來的威脅與挑戰。
(一) 輕資產經營
一般而言，飯店業通常被視為重資產行業，傳統上飯店業主會自行投資建造並經營飯店。以目前來看，台灣大多數的上市櫃飯店業者仍然延續這種模式。然而，這些固定資產儘管也能夠為企業帶來一定的資產升值收益，但同時也限制了公司的品牌擴張速度，並使其易面臨高財務槓桿下的債務危機。近年來，國際連鎖飯店集團已經改變了經營方式，轉而大部分採用輕資產的經營策略。這種模式下，飯店的實際所有權由第三方公司負責，國際連鎖飯店集團則提供品牌、附加服務和專業管理，並透過收取品牌使用費及相關服務費作為主要收入來源。
在輕資產策略下，業主與國際連鎖飯店集團的合作方式主要有兩種選擇：「加盟」與全權委託經營的「直營」模式。採用「加盟」模式，業主可借助國際品牌的形象、全球行銷網絡及常客忠誠計劃來提升客源。而選擇將經營管理全權委託給飯店集團的「直營」模式，則不僅能享受與加盟相同的品牌與行銷優勢，還能由集團全面負責飯店的人才培訓和標準化營運流程，確保專業的經營水準。
以萬豪集團來說，根據其2023年財報披露的數據，加盟飯店的業主需支付特許權費用給萬豪，約為客房收入的4%至7%。至於直營模式的費用則因情況而異，通常分為基本管理費和獎勵管理費。基本管理費是依飯店收入的一定比例計算，獎勵管理費則根據飯店的利潤表現來決定。此外，根據萬豪集團2024年第二季的最新數據顯示，目前其旗下品牌飯店中，約22%為直營飯店，76%為加盟飯店，僅有不到2%為自有飯店。
（圖一、萬豪集團經營方式占比；圖片來源：若水評價製圖）
(二) 持續收購擴大規模
輕資產經營模式對大型連鎖飯店來說具有極大的優勢，因為它使這些品牌能夠在不需要大量資本投資或增加槓桿風險的情況下，迅速擴展其品牌影響力並享受規模經濟帶來的好處。目前數據顯示，全球約一半的飯店都屬於連鎖品牌，這說明了品牌在飯店行業併購中的重要性。對於那些具有強大品牌知名度的飯店來說，其現有的客戶基礎和市場占有率，使得它們成為了資本市場中頗具吸引力的併購目標。過去15年來，飯店行業經歷了一波又一波的併購潮，大型連鎖飯店積極併購較小、財力相對有限的競爭者，以此增強其全球競爭力、提升市場份額並豐富品牌組合。
事實上，萬豪集團成為全球最大飯店集團的關鍵事件，是在2016年成功以122億美元收購了喜達屋飯店集團（Starwood Hotel）。當時，萬豪擊敗了凱悅飯店和多家中國公司，贏得了這筆收購案。在此之前，萬豪和希爾頓基本上是全球飯店業的兩大巨頭，規模相當。然而，這次收購使萬豪得以一舉超越希爾頓，尤其在客房數量上，萬豪在併購後比希爾頓多出50%的客房。
此次收購的價值不僅體現在數量上的提升，更在於萬豪從喜達屋獲得了一系列高端品牌，這大幅提升了萬豪在高端和豪華市場中的影響力。在收購前，萬豪旗下的品牌組合主要集中在中階市場，其19個品牌中有超過一半的客房屬於這一市場。相比之下，喜達屋的11個品牌中，超過四分之三屬於高檔或豪華級別，如瑞吉、威斯汀、艾美（Le Méridien）和喜來登（Sheraton）等。這次收購極大豐富了萬豪的品牌結構，為不同需求的消費者提供更廣泛的選擇。此外，這次收購還大大擴展了萬豪在亞洲的市場佈局。併購後，萬豪顯著提升了在亞太地區的市場份額，使其在全球飯店業的領先地位更加穩固。
（圖二、萬豪及喜達屋品牌；圖片來源：Skift）
（圖三、全球前五大飯店集團客房數量；圖片來源：若水評價製圖）
(三) 專注客戶忠誠度
近年來，隨著像 Booking.com 和 Agoda 等 OTA 平台的快速發展，消費者在選擇住宿時不僅擁有更多選擇，對自己的需求也比以往更加明確。這促使飯店業從傳統的交易型業務逐漸轉向更加注重客戶關係的模式。為了應對這一轉變，各大連鎖飯店集團紛紛推出了專屬的會員制度，目標很明確：希望當消費者選擇住宿時，優先考慮他們旗下的品牌，並透過飯店的官方 App 進行預訂，而不是通過 OTA 平台。這樣不僅可以將消費者的住宿支出直接掌握，還能更深入了解他們的個人消費偏好，以便在未來提供更精準的行銷服務。
為了達成這一目標，各飯店的會員制度往往設計了許多「驅動力」，以激發消費者的「動機」，從而促成回購行為。例如，會員通常會被分為不同等級，每個等級都有專屬的禮遇，像是延遲退房、客房升等、免費早餐或額外積分，甚至可攜帶同行人進入酒廊，享用美酒和美食等。這樣的設計讓消費者感受到努力提升會員等級將能享有更多福利。
此外，各大連鎖飯店集團也在積分生態圈中做了許多佈局。例如，在萬豪集團的會員制度中，除了可以使用點數換取旗下飯店的住宿外，許多會員還會將積分轉換為合作航空公司的里程，類似於信用卡的靈活點數使用方式，為會員提供更多價值。這樣的靈活積分制度進一步強化了會員的忠誠度，讓消費者更願意回到集團旗下的飯店進行消費。
以近期數據顯示，約六成的旅客選擇透過萬豪集團官方 App 而非 OTA 平台進行訂房，從長期來看，各大連鎖飯店集團的會員數量持續逐年增長，顯示出這些會員制度在吸引顧客回購、增強品牌忠誠度方面發揮了重要作用。
（圖四、全球前五大飯店集團會員數；圖片來源：若水評價製圖；資料來源：Costar）
（圖五、萬豪近年會員數；圖片來源：若水評價製圖）
北美市場逐步飽和，海外市場成為新一波成長動能
根據近期數據顯示，美國飯店業中連鎖飯店的比例已超過70%，獨立飯店的占比則不到30%。這反映出北美市場的成長動能趨緩，許多連鎖飯店業者正將重心逐漸轉向國際市場。以萬豪集團的財報為例，截至2023年，其收入主要分為北美市場（美國和加拿大）與國際市場兩大部分。目前，北美市場的利潤約占總體利潤的七成，且就客房數量而言，北美市場占了其全球客房總數的約63%。這顯示國際市場仍有巨大的發展潛力。
從2024年起，萬豪集團將財報中的收入分類調整為北美市場、歐洲/中東和非洲市場、亞太市場（不含大中華區）以及大中華區市場。以2024第二季來看，當季新簽約的客房數中有75%位於國際市場，表明萬豪正在積極擴展高成長地區的業務，並試圖逐步減少對北美市場的依賴。
以整體國際市場來看，儘管全球投資者對萬豪的目光多集中在擁有龐大人口的印度和中國等市場，台灣市場相對較少受到關注，然而，萬豪官方表示整體看好台灣在亞太觀光與商務旅遊市場的樞紐優勢，在台灣選擇以多品牌、多據點的策略布局。近年來，除了台北，萬豪旗下品牌飯店也逐漸在高雄、花蓮、台南、台中及宜蘭等城市落地。從高端到相對平價的飯店品牌，萬豪持續為其全球會員及不同需求的旅客提供了在地多樣化的選擇。
台灣本土品牌的威脅及挑戰
近年來，許多國際知名的美系、歐系和日系旅館品牌陸續進軍台灣市場。這些國際品牌憑藉龐大的全球會員基礎、採購成本優勢、品牌知名度以及一致性的高品質服務，讓本土飯店品牌在競爭中面臨越來越大的壓力。隨著2024年第二季財報的公布，多家台灣本土品牌飯店的營收大幅下滑，顯示出本土業者在飯店經營上越發困難。
面對這樣的局勢，一些本土品牌飯店開始調整策略，選擇與國際品牌集團合作，希望能夠創造雙贏的局面。例如，晶華、寒舍和遠雄等本土品牌，採取了「部分合作、部分競爭」的策略。以晶華飯店為例，由於雙北地區商務客眾多，掛上國際品牌能帶來更多優勢，因此台北晶華加入了洲際飯店集團（IHG）成員；同時，其他地點仍發展自有品牌。遠雄集團則在台北和高雄等都會區與洲際集團合作，僅保留花蓮飯店維持自有品牌。
這些案例顯示出本土業者正努力在吸引客源與維持獲利之間找到平衡。雖然國際品牌集團的擴張對本土業者構成威脅，但也推動了本土業者在經營模式上的國際化轉型。隨著本土業者從國際品牌集團學習到更多全球運營經驗，未來有望為消費者提供更符合其預期價位的高品質服務。
參考資料：The Points Guy、 YouTube1 、中國時報、 YouTube2、 YouTube3、 StockFeel 股感知識庫
